START'Up: Poner en marcha un proyecto Revenue Management

Aquí os dejamos un post publicado en «2010» #TBTPost cuando empezó todo esto del Revenue Management en Hotelería. Como todos sabéis, ya se aplicaba en aerolíneas. Hoy en día no se entiende el mundo hotelero sin el Revenue Management como herramienta fundamental a la hora de comercializar los establecimientos. Esperamos que os resulte interesante y no olvidéis de compartir y gracias por vuestros likes.

El establecimiento de un proyecto de RM necesita de una planificación, es decir, pensar y reflexionar “analíticamente” el presente (análisis) su aplicabilidad sobre el futuro y en cómo llegar a él. Para ello se han de establecer objetivos, estrategias (líneas de acción para la consecución de los objetivos), actividades, valoraciones (presupuestos) y sistemas de control.

El “análisis de situación” debe ser realizado a 3 niveles: organizacional, del negocio y global.

a).- A nivel de la organización o empresa: Analizar la cultura corporativa y el posicionamiento de la misma respecto del mercado.

a.1).- Cultura Corporativa: Descubrir la “ventaja competitiva”, aquello que nos hace o puede hacernos distintos a la competencia, ese extra que satisface las necesidades de nuestros segmentos.

.- Saber si existen actividades o procesos que doten a la organización de ventaja competitiva (vg actividades del personal, de directivos, de ejecutivos, de administración, de recursos humanos, etc.)

.- Si esa ventaja competitiva es defendible ante la competencia.

.- Si la ventaja competitiva es compatible con la aplicación del proyecto de RM o ha de ser eliminada o modificada.

.- Si se han de crear procesos o actividades para encontrar esa ventaja competitiva.

a.2).- Posicionamiento de la organización-hotel-cadena en el mercado: Se deberá analizar qué percepción tienen de la empresa-hotel- cadena y de los productos que oferta: clientes (CRM), canales de distribución, los colaboradores del establecimiento y, en general, todos aquellos que se considere que su opinión pueda tener valor para la planificación del proyecto de RM (los llamados “stakeholders”).

De lo que se trata es de discernir si el posicionamiento en el mercado es el adecuado, cómo está valorado, cuál es el elemento que lo diferencia del set competitivo, si ese posicionamiento es aceptable o ha de ser incrementado en un futuro, etc.

b).- A nivel de la unidad de negocio: En el caso de cadenas hoteleras se debería analizar a cada hotel-unidad de negocio de modo individualizado teniendo en cuenta las llamadas “Fuerzas de Porter” (posición competitiva) y la realización de un DAFO.

b.1).- Las llamadas Fuerzas de Porter o Factores Críticos de Éxito: Se trata de un análisis sobre la estructura de un establecimiento (u organización) en relación con:

.- Cuál es el grado de “rivalidad” dentro del Set competitivo al que se pertenece (qué cuota de mercado tenemos, si nuestro producto está enfrentado directamente con otro establecimiento, mismo segmento de clientes, etc).

.- Hasta qué punto puedo negociar con mis proveedores (canales de distribución): tengo capacidad de maniobra, no lo tengo, puedo rechazar a determinados canales, determinadas reservas.

.- Hasta qué punto puedo negociar con mis clientes.

.- Si existen o no otras ofertas sustitutivas a la que se ofrece.

.- Hay previsión de incorporación de nuevos competidores (otros establecimientos que oferten mi producto o similar, en qué nos afectaría).

Es fundamental reflexionar sobre en qué situación se encuentra el hotel-cadena hotelera respecto de cada uno de los factores y, en base al resultado, discernir si esa situación está de acuerdo con la situación del Set Competitivo, del mercado, y, en su caso, conocer aquellos puntos donde se debe mejorar.

b.2).– Análisis DAFO: Estudiar la situación del establecimiento en relación a:

a).- Factores Externos: Aquellos sobre los que el hotel tiene poca o ninguna capacidad de actuación pero que influyen notoriamente en él. Son dos tipos:

.- Entorno: Políticas municipales, transportes, etc.

.- Mercado: Factores más cercanos al establecimiento, tales como, el tamaño del segmento de mercado, la evolución del mercado, evolución de los otros establecimientos competidores, los sistemas de distribución de las reservas, canales de distribución, etc.

Obtendremos las OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS

b).- Factores Internos: Aquellos donde el establecimiento puede actuar directamente:

.- Qué estilo de dirección se tiene en el hotel-cadena.

.- Qué producto se oferta, cómo y a quién.

.- Cuál es la política de marketing o comercial (si existe o no una política de precios correcta).

.- Cuál es el estado de la producción.

.- Cuál es el estado de las finanzas.

.- Todo aquello que dependa directamente del establecimiento.

Obtendremos LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES del establecimiento.

A título de ejemplo, para un hotel 5* Gran Lujo con Casino en Punta Cana (República Dominicana) sería del modo:

FOTALEZAS:

.- Ubicación.

.- Las instalaciones.

.- Los servicios.

.- El servicio de restauración y cocina.

.- El Casino.

.- Oportunidades:

.- Mantener la temporada anual.

.- Crecimiento de la zona como destino turístico y, por ende, con incremento de la demanda.

.- Facilidad de inversión por parte de los estamentos públicos.

.- Inversión de bajo coste.

.- Alta rentabilidad de la inversión.

DEBILIDADES

.- Comercial y actuaciones contundentes en el establecimiento de una matriz de precios con la finalidad de evitar los

precios bajos.

.- Recursos Humanos con baja especialización y poco conocimiento de idiomas.

.- Proveedores: Dificultad para la obtención de materia prima en todos los servicios.

.- Seguridad: Inversión considerable en sistemas de seguridad en los complejos.

AMENAZAS

.- Competencia: Es un destino con un set competitivo potente (RIU, Sol Meliá, Iberostar, Occidental Hoteles, Palladium Hoteles, Hotetur Hoteles, etc).

.- Saturación de la zona: El incremento de las inversiones puede desembocar en una saturación de la oferta con el

peligro, consecuente, de la variación de precios a la baja.

.- Infraestructuras: Sobre todo de comunicación aérea y vía carreteras.

.- Meteorología:

.- Inestabilidad Política: Cambios constantes de los dirigentes.

c).- A nivel de negocio global: Un análisis de la totalidad de los negocios en cuanto a la rentabilidad y a la posición en el mercado. Una vez realizado este estudio o radiografía del «dónde estamos», se establecerían los objetivos del plan de RM. Esos objetivos han de cumplir con la conocida regla «SMART», me explico:

«Specific» (objetivos concretos detallados),

«Measurable» (medibles, evaluables, con datos),

«Accorded» (que sean consensuados por todos los niveles y esencialmente con dirección de arriba hacia abajo y viceversa para lograr que todo el equipo y la organización estén involucrados),

«Realistic» (por supuesto alcanzables y con el compromiso de adaptar lo que haga falta) y

«Time related» (siempre con plazos).

Establecidos los objetivos, ahora toca poner en marcha la estrategia, es decir, qué es lo que vamos a hacer para alcanzar esos objetivos establecido, atacando los puntos débiles y mejorándolos (o en su caso, eliminándolos si con contrarios al plan de RM aceptado), actuando por áreas funcionales afectadas y priorizando esas actuaciones (comercial, reservas, F&B, Explotación, contratación, RRHH) para alcanzar los objetivos, actuar en los factores que pueden proporcionarnos ventaja competitiva en el Set competitivo (con iniciativas en los puntos críticos del mercado, benchmarking), establecer un mapa estratégico que englobe aspectos tales como: financiero, segmentación, matriz de precios, formación.

Llegados a este punto, todos los sectores de la organización involucrados han de aceptar e involucrarse en esa nueva cultura y en esa estrategia.

Alcanzado ese punto, donde los sectores del establecimiento-cadena-organización están involucrados, es el momento de «valorar» o transformar en números para que sea posible analizar la viabilidad-rentabilidad del proyecto. Así se tendrán en cuenta: objetivos establecidos (objetivos de revenue, márgenes, etc) y los recursos necesarios, tendiendo en cuenta que si el margen de contribución es positivo, el proyecto deviene en «rentable».

A posteriori, puesto en marcha el proyecto, se han de establecer «sistemas de control» que certifiquen si el proyecto se encamina a los objetivos o no (presupuestos, ratios).