Revenue Management: En el centro de todo

Revenue Management: En el centro de todo

enero 31, 2020 0 Por hostelmedia

Ya hace años que se comentaba que el Revenue Management iba a trascender más allá de lo comercial (mítica frase de ofrecer tarifa adecuada al cliente adecuado en el momento correcto). Hoy el departamento de Revenue Management se sitúa en el centro de todo. Cuando hablamos de Revenue Managers incluyo, obviamente, al departamento de RM. Como diría Andreu Buenafuente «…a ver si me explico…»

Este post tiene como base el contenido del informe de Phocuswright-Expedia «oportunidades del Revenue Management Hotelero en un entorno cambiante y lleno de oportunidades»

Un departamento que, para tomar decisiones, se ha de comunicar con marketing, TTOO, OTA’s, compras, explotación, operaciones, CRM y otros departamentos, con el fin de incrementar y optimizar el revenue del hotel

En los últimos años (en USA ya casi 30 años atrás y en Europa sobre los 15) el Revenue Management hotelero ha sufrido transformaciones constantes, pasando del control de tarifas e inventarios y duración de estancias ha ser un elemento esencial en la toma de decisiones tanto comerciales como de operaciones (ver figura Pochuswright más abajo). Además, el uso de las herramientas tecnológicas ha dotado al departamento de una capacidad de reacción-decisión enorme, llevando a los hoteles amplias posibilidades de crecimiento-rendimiento y a poder visualizar-constrastar al setcomp en todo momento (24/7/365).

  • Infoxicación: Definida como una saturación en la recepción de datos. Los innumerables canales de información de donde se reciben datos y su posterior análisis para tomar decisiones, tienen una influencia directa a la hora de optimizar el revenue y el beneficio. ¿Qué datos se han de tener en cuenta y cuáles han de ser descartados? Tal y como se recoge en el informe (descargar) la selección varía si estamos frente a a hoteles independientes o a cadenas hoteleras:
    • Independientes: Más del 50% de su jornada lo pasan tratando datos y analizando. El resto del tiempo buscando estrategias y decidiendo. Necesitan herramientas.
    • Cadenas hoteleras: Suelen tener un CMS en condiciones que les permiten analizar múltiples elementos: tipos habitación, inventario, calendarios de demanda, setcomp, paquetizar ofertas, CRM, etc.
    • Conclusión: Muchos RM reclaman la posibilidad de que los RMS reflejen distintos informes de distintos escenarios para poder decidir mejor y más rápido. Es lo que denominan Prescriptive storytelling
  • Hablar el mismo idioma: Es todo un reto conectar los distintos sistemas de RMS, los CMS, los metabuscadores, los CRS, los CRM y un enésimo etcétera, con el PMS del hotel. La integración y comunicación ha de ser fluída y fiable. De ello dependen muchísimos factores (tarifas, inventarios, overbookings, etc). Si la conectividad no es fluida y fiable, la toma de decisiones tendrá que ser manual con lo que puede ser una tarea muy complicada. Por eso se demandan herramientas BI que permita integrar, analizar y ejecutar acciones fundamentadas en CRS, RMS, PMS, CRM y prever los resultados financieros de esas acciones.
  • Escenario volátil para la distribución: La enorme cantidad de canales de distribución y la velocidad a la que se mueven, hacen muy complicada la oferta personalizada de tarifas (paquetización) para incrementar el % de conversiones. Todos los canales actúan sobre el mismo inventario. Y, además, nuevas y variopintas estructuras actúan como setcomp del establecimiento, lo que dificulta el análisis. Las recomendaciones que haga un RMS basadas en estos escenarios son complicadas de «aceptar» por lo que se requiere de otro análisis «humano».
  • La información para la toma de decisiones: Todo está conectado (redes sociales, reviews, sites de establecimientos, sites de operadores, etc) y todo se «rastrea» para conseguir información respecto de la demanda, perfiles, segmentación, etc y poder decidir las tarifas que rentabilicen los costes y optimicen los resultados. Es esencial conocer información pre-estancia, durante estancia y post-estancia. El flujo de información entre establecimientos y operadores debería ser constante pues interesa conocer más del setcomp, y determinar qué factores influyen en él porqué se reserva en un hotel y no en otro, por ejemplo. Tal y como se recoge en el informe Phocuswright «…mejorando la información sobre el calendario de demanda, en un destino, reduciría el margen de error en forecasting del 10% al 2%…»
  • El Revenue Manager y su cambio de rol: Pasamos de una figura que controlaba inventarios y tarifas, a una figura cuyos datos y decisiones influyen a la totalidad del rendimiento del hotel: maneja información relevante. Un departamento que, para tomar decisiones, se ha de comunicar con marketing, TTOO, OTA’s, compras, explotación, operaciones, CRM y otros departamentos, con el fin de incrementar y optimizar el revenue del hotel. Algunas actuaciones que, hoy en día, realizan los departamentos de RM:
    • Análisis de datos que no provienen, propiamente, del revenue de habitaciones: F&B, Spa’s, MICE)
    • CRM, campañas de fidelización, membresías que afectan a la conversión.
    • Cálculos de costes de comercialización y costes netos del establecimiento (a partir de qué precio generamos beneficios)
    • Recomendaciones, comentarios, reviews.
Se demandan herramientas que les permiten analizar múltiples elementos: tipos habitación, inventario, calendarios de demanda, setcomp, paquetizar ofertas, CRM, etc.

Por todo esto, el Revenue Management está en el centro de todo. ¿Tú que opinas?

Síguenos y agradecemos tus