Radiografía de la temporada hotelera en Ibiza: del pico de mayo al ajuste de otoño
El informe “Datos Ibiza por meses” de Estelae Hotels (marzo–diciembre) reúne, mes a mes, los KPIs que más impactan en la rentabilidad hotelera:
a).-Oferta: Establecimientos, tamaño medio.
b).-Rendimiento: Porcentajes de ocupación %, índice de precios de la Comunidad Autónoma
c).- Demanda: Viajeros, estancias medias y pernoctaciones internacionales / nacionales.
d).Productividad: Trabajadores contratados, acciones, etc.
A).- Oferta: Establecimientos + Tamaño medio.
La estacionalidad de la oferta es muy agresiva: 44 establecimientos en marzo, 260 en mayo, aproximadamente 308 en julio–agosto pasando a 186 en octubre y aproximadamente 30 en noviembre–diciembre.
El tamaño medio acompaña al cambio en cada una de las fases: Sube desde 57>71 (mar–abr) a 111 (mayo), se estabiliza a 103 en verano, repuntando en octubre a 118.
Obviamente, en revenue, esto es clave: en meses de baja oferta, abrir proporciona tracción; en los meses de oferta plena, el margen depende de mix, de la propuesta de valor y del control de la distribución
B).- Rendimiento: % Ocupación.
La ocupación entra en compresión en temporada alta: del 58,2% en marzo a → 83,0% en junio → y a 88,9% en agosto y manteniendo un 85,0% en septiembre. El punto crítico se inicia en octubre con un 64,7% llegando al mínimo en los meses de noviembre y diciembre con 36% y 37%, respectivamente.
Consecuentemente, los meses de julio y agosto son escenarios de sold out donde se aplican restricciones como la LOS, CTA y CTD, los cierres selectivos de canales de distribución con más baja contribución, reducciones de cupos, políticas de cancelación más estrictas y cupos de venta directa para la venta en last minute o upselling. Los meses de Marzo y abril son de activación-tracción con un control férreo del ADR Neto.
C).- Rendimiento: Índice de Precios CA.
Este índice es fundamental para el ajuste de las tarifas, para el análisis de la rentabilidad y para realizar un benchmarking regional. Concretamente, el índice dibuja tres regímenes:
Un nivel bajo de marzo a abril ( entre 135 a 138), un pico muy acusado en mayo (335,56) y normalización en verano (entre 225 y 248), con descenso hacia otoño-invierno (215,62 en septiembre, 194,65 en octubre, finalizando el año con 155 en noviembre y 162 en diciembre).
Aunque el panel no explica la metodología seguida para la obtención del índice, encontramos un mensaje operativo es claro: mayo es el mes bisagra donde el destino recupera poder de precio. Ahí suele tener sentido pasar de captar volumen a la captación de margen: disminuir la dependencia de las OTA’s, incrementar la venta directa y la venta de paquetes.
D).- Demanda internacional.
8.302 viajeros en marzo saltan a 267.088 en mayo y 358.631 en julio.
Las pernoctaciones (RRNN) superan 1,0 M desde mayo y tocan máximo 1,62 M en agosto.
La estancia media internacional es larga en verano y otoño (entre 4,3 a 4,8 noches, y máximo de 4,79 en octubre). Consecuencia para el revenue: con estancias largas y una alta ocupación desciende la rotación y, consecuentemente, menos oportunidades de vender la habitación a un mejor precio). De ahí, la importancia de monetizar cualquier elemento de la habitación con ténicas de upselling (categoría, vistas, desayuno, transfers, experiencias, late check-out, hamacas, etc)
E).- Demanda nacional.
Ante la alta demanda internacional, el mercado nacional siempre ha funcionado como un colchón. con un número alto de visitantes de mayo a julio entre 60 y 64 mil, y con una caída en octubre con 26 mil visitantes.
La estancia media del visitante nacional oscila entre 4,31 días en abril y los 2,69 días ene octubre o los 2 días en los meses de noviembre y diciembre.
En cuanto a las pernoctaciones (RRNN) éstas suelen tener una alta demanda a finales de octubre, coincidiendo con los descensos de demanda internacionales, llegando a las 72 mil en el mes de octubre. Estrategias como las escapadas, la oferta gastronómica, la oferta deportiva proporcionan una mejor relación entre valor y producto.
F).- Productividad: Operaciones y trabajadores y productividad.
Las plantillas contratadas coinciden con las fases o etapas de la demanda hotelera, iniciando la contratación en marzo hasta llegar a las 14 mil en los meses de julio y agosto para descender a 9,5 mil en octubre, finalizando en noviembre y diciembre con medias de 500.
KPI’s a tener en cuenta:
1º Trabajadores/establecimiento: Se incrementa en octubre como resultado del cierre de establecimientos, manteniendo en plantilla a los polivalentes con más antigüedad / responsabilidad.
2º Habitaciones ocupadas / trabajador que oscilan entre 2,2 y 2,3.
En este aspecto, la mejora está en la polivalencia de los colaboradores, los procesos y la planificación/previsión que relaciona ocupaciones-llegadasa-salidas-refuerzos-turnos más que las políticas de recorte lineal.
Como conclusión, en Ibiza y Formentera, para la validación patrones de demanda y la mejorara del forecast, el INE publica series mensuales de ocupación/viajeros/pernoctaciones por zonas turísticas. Para el diseño del pricing por mercados (y elasticidades de la demanda) es muy útil el dataset del IBESTAT de pernoctaciones con destino principal Eivissa-Formentera por país.
Y para poner contexto a la caída de las plantillas tras verano, los comunicados del Govern de les Illes Balears muestran descensos intermensuales en afiliación en octubre vinculados al cierre de temporada, algo que encaja con la bajada de trabajadores contratados del panel.
El documento de Estelae Hoteles confirma que Ibiza y Formentera viven un modelo de temporada extrema con mucha oferta y ocupación en verano, una concentración de precios en mayo y una caída muy brusca de demanda y empleo en otoño–invierno.
Para la mejorara de la estabilidad laboral, de ingresos y del revenue, Ibiza y Formentera, como destino destino deberían alargar la temporada con productos y conectividad evitando, a toda costa, las estrategias de descuentos.
Como claves fundamentales:
a).- Impulsar un calendario anual de eventos y segmentos shoulder (segmentos a colocar entre peak y off-peak season) como el segmento MICE pequeño, deporte, gastronomía, bienestar, cultura.
b).- Acuerdos con aerolíneas para mantener rutas off peak season.
c).- A nivel empresarial:
c.1).- En Revenue: Optimización de las temporadas altas con acciones en revenue sobre LOS/CTA y CTD, control de distribución, reducción de dependencia con las OTA’s, y estrategias de venta directa con paquetes de mayor contribución.
c.2).- En operaciones: La productividad estable sugiere un margen en planificación por picos de entradas/salidas, polivalencia de las plantillas y formación continua, huyendo de las políticas de recortese.
c.3).- Estructuralmente: Sin vivienda asequible para plantilla, transporte público eficaz y servicios básicos (movilidad, conciliación), la estabilidad laboral es inviable.
c.4).- Creación de un observatorio de datos del destino que estudie la demanda, los precios, la capacidad, la presión turística. Elementos que ayudarían a afinar el forecasting y las decisiones de pricing coordinadas, elevando y optimizando los ingresos sin dañar a la marca como destino y evitar la excesiva presión turística.
