ACUERDO DE GESTIÓN HOTELERA: ¿A QUIÉN BENEFICIA?

ACUERDO DE GESTIÓN HOTELERA: ¿A QUIÉN BENEFICIA?

diciembre 10, 2019 0 Por hostelmedia

¿Es más justo un acuerdo de gestión hotelera con fines de lucro? Los propietarios y operadores de hoteles se disputan la delantera en contratos.

Cuando nos encontramos en un escenario de gestión hotelera dos son los personajes fundamentales: el propietario y el gestor. El HMA (Hotel Management Agreement) recoge los términos de la asociación, los porcentajes de participación y otro tipo de asuntos. No existe un contrato tipo, aunque sin duda, sí hay unos puntos comunes a todo contrato de gestión: cómo se establece el pago de la gestión.

Los Acuerdos de Gestión Hotelera suponen un proceso de desinversión de inmovilizado
Terraza hotel creado por lifeforstock – www.freepik.es

Las tarifas, históricamente, incluían el 3% de la facturación total y un % (que suele ser del 10%) de los resultados brutos. Pero se ha de tener en cuenta la posición de cada uno de los actores:

Propietario: Su posición de desventaja se debe a que pretende que al mínimo coste de mantenimiento se maximicen los ingresos del operador. La gran mayoría de los costes son a su cargo.

Gestor: Pretende maximizar los ingresos teniendo ya una tarifa base. Para ello solicitará el gasto de partidas que corresponden al propietario (promoción, marketing, etc).

Lo fundamental en el contrato de gestión es dejar bien claro qué partidas son soportadas por cada una de las partes del contrato. Pero, como hemos dicho más arriba, eso depende de los acuerdos de cada contrato. El punto de partida genérico es el EBIDTA (Earining Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)para la aplicación de los % de cobro-pago de gestión.

Para aquellos que son propietarios de los hoteles buscan esos % de gestión en las tarifas como eje de las tarifas de gestión.

Lo que hay que tener claro es que en el momento en el que una organización hotelera toma la gestión de un establecimiento es, en la mayoría de los casos, garantía de rentabilidad tanto por tarifas como por implementar medidas de contención de costes.

Eso sí, como norma general, el propietario del establecimiento no debería ejercer ningún tipo de actividad en la gestión, pues está comprobado que ralentizan la gestión. Tal y como afirma Chris Green, Director de Operaciones de Chesapeake Hospitality, “…ser propietario no implica saber gestionar un hotel…”

Los Acuerdos de Gestión Hotelera suponen un proceso de desinversión de inmovilizado de las grandes cadenas hoteleras y, en lugar de tener bienes inmuebles, lo que hacen es gestionar hoteles a los que se les da la oportunidad de trabajar bajo su marca a título de franquicia o, simplemente, gestión.

las tarifas de gestión rondan entre el 7% y el 9 % para márgenes de beneficio de 40% o 50%. Son las llamadas “pruebas colectivas de rendimiento”
Revenue creado por ijeab – www.freepik.es

En cuanto a las tarifas de gestión, hace unos 10 años se fundamentaban en la relación existente entre el RevPAR y el beneficio neto. En este caso, los conocedores mantuvieron que estas condiciones beneficiaban en mayor medida a los propietarios. Hoy en día ese criterio ha quedado obsoleto. ¿El motivo? El DynamicPricing donde los precios dependen de múltiples factores afectando, directamente, a ratios que determinan los fees de gestión.

Hoy en día, establecer una tarifa depende de:

  • valor de adquisición,
  • comisiones de intermediación,
  • costos reales de explotación,
  • % de beneficio que se establece como objetivo rentable,
  • otros.

Por otro lado, además de las tarifas como eje del % de gestión podemos encontrar otro método como “vincularlos a la gestión de una determinada marca” (por ejemplo, Marriot, Melià, entre otros donde los establecimientos se adhieren a la explotación de una determinada marca). En estos casos, el promedio de % de gestión ronda el 2.5%.

¿Cómo pueden demostrar los gestores de hoteles que son efectivos? Sencillamente incrementando el beneficio aumentando las ventas y reduciendo los gastos. Y, además, comparándolo con el setcomp: si su beneficio es mayor significa que se está haciendo bien y si es menor pues habrá que hacer ajustes.

Los operadores (gestores) pueden encontrarse con verdaderos problemas u obstáculos: los objetivos de rendimiento. Si se alcanzan o superan inciden directamente sobre los fees de gestión; por el contrario, si no se alcanzan pueden provocar, incluso, la rescisión del HMA. Seamos claros: los HMA suelen estar formados por propietarios y fondos, estos últimos muy estrictos en lo que a la gestión se refiere. Como se ha indicado más arriba, las tarifas de gestión rondan entre el 7% y el 9 % para márgenes de beneficio de 40% o 50%. Son las llamadas “pruebas colectivas de rendimiento” (vg este interesantísimo post de Jesus Menendez López sobre Pruebas de rendimiento del operador) vinculadas tanto al presupuesto-beneficio como al rendimiento RevPAR (tanto del propio establecimiento como del SetComp). En casos muy puntuales, los acuerdos de gestión no recogen estas pruebas de rendimiento.

Image of business partners handshaking over business objects on workplace

“…ser propietario no implica saber gestionar un hotel…”

¿Qué duración tiene un contrato de gestión hotelero?

Históricamente han tenido duraciones medias de 30 años, pero últimamente van desde los 10 a los 18 años. Aunque, como siempre, encontramos 2 partes con intereses contrapuestos: el operador busca una duración más larga mientras que el propietario busca la duración más corta para maximizar el beneficio. Y, en todos los supuestos, con múltiples cláusulas que protegen a cada una de las partes: restricciones en la disposición de los activos del hotel, rescisión de contrato, entre las cláusulas más comunes.

A contratos de gestión más cortos los fees de gestión serán más altos, obviamente.

En cuanto a las relaciones entre gestor y propietario, en un principio, se pueden estimar como “equilibradas” en el momento de la firma. Pero, tengamos en cuenta que el gestor va a buscar la rentabilidad a través de tarifas altas y minimizar los gastos que, en cierto modo, puede ser contraproducente. Asimismo, ser propietario supone un riesgo pues, al final, todo se hace por la obtención de beneficios. Al final lo que se necesita es que ambas estrategias estén “alineadas” en la obtención de rendimientos que hagan sostenible la relación derivada del contrato HMA, es decir, el gestor ha de alinearse con las necesidades del propietario y el propietario, a su vez, ha de alinearse con las estrategias de tarifas y rendimientos el gestor.

Tal y como recoge el artículo de referencia, algunas cadenas hoteleras (vg Hilton, Sheraton, Melià, etc) han flexibilizado sus condiciones de HMA en la propia mesa de negociación en aras de alinearse con los propietarios a la hora de gestionar hoteles y así poder expandirse rápidamente.

El indicador más fiable (en cuanto a mostrar el estado de salud del hotel) es el porcentaje de beneficio (EBITDA). Si el margen de beneficios es igual o superior al de la competencia, el hotel está saneado y se opera correctamente. Si ese porcentaje de beneficio es menor al de la competencia entonces el hotel, su gestión, necesitan reajustes. Otros contratos hacen referencia a otros KPI’s como RevPAR.

En los contratos HMA generalmente se establecen los llamados “obstáculos de rendimiento” que no son más que límites según los cuales si se alcanzan o superan se obtienen unos % de bonus sobre los fees de gestión (que pueden rondar entre un 6 o 7%) y, si no se alcanzan podrían, incluso, suponer la revocación del contrato.

Si quieres indagar más sobre los contratos de gestión hotelera, citamos algunas webs de interés:

HVS Guide to hotel management contracts

Jesús Menéndez López

GocoHospitality

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